До 95% працівників нашого дослідження ставлять власні інтереси вище інтересів свого роботодавця. Це навіть було правдою, навіть якщо працівник мав би отримати лише малу частку від того, що могла б мати компанія - деякі працівники відмовилися від 1 мільйона доларів, щоб їх роботодавець особисто отримав лише 500 доларів. Але є кілька простих кроків, які роботодавці можуть вжити, щоб узгодити свої інтереси з інтересами своїх працівників, щоб припинити це розігрування на своїх робочих місцях.

Під час нашого дослідження ми провели експерименти з прийняттям рішень із 159 менеджерами, які вивчають аспірантуру. Їм доводилося вибирати між діяльністю, яка приносить користь їхньому роботодавцю, але не їм самим, або тією, яка приносить прибуток для них самих, але нічого для їхнього роботодавця.

Наш сценарій ґрунтувався на компромісах, які трапляються регулярно - у банківській справі та фінансах, діяльності директорів правління, консалтингових компаніях та університетах і навіть на заводах.

Наприклад, у консалтингових фірмах та університетах партнери та науковці іноді можуть вирішити виконати якусь роботу всередині свого роботодавця або самостійно. Інший приклад - у банку, де працівники можуть приймати рішення щодо угод або ціноутворення, які можуть бути вигідними для банку та ризикованими для їх особистої репутації, або навпаки.

Ми прагнули побачити, який вибір робиться, коли інтереси роботодавця та працівника не ідеально узгоджені.

Компроміси

Існує велика різниця в мінімальній сумі, необхідній для працівників, щоб передбачити інтереси свого роботодавця. Зрозуміло, що деякі люди дуже безкорисливі і лояльні до свого роботодавця, а інші - навпаки.

Приблизно 60% наших випробуваних зважили, скільки вони отримають у грошовому еквіваленті, вирішуючи компроміс між їхніми роботодавцями та їхніми особистими вигодами. Сума сильно варіювалась, оскільки ці менеджери заявляли, що передбачали б, щоб їхні роботодавці отримали значну суму грошей, якби вони могли особисто отримати десь від однієї п’ятої до двадцятої цієї суми.

Компроміс також залежав від грошової суми. Наприклад, більшість працівників вибрали б дію, яка призвела б до того, що їх роботодавець відмовився від 10 мільйонів доларів, якби вони особисто отримали принаймні 15,000 10 доларів. Але було кілька викидів - деякі співробітники відмовились би від свого роботодавця заробити 500 мільйонів доларів, якби вони могли особисто заробити всього кілька тисяч доларів, а в одному випадку - XNUMX доларів.

Ми також виявили, що близько половини опитаних будуть готові приймати рішення, коли роботодавець зазнає грошових втрат, якщо вони зможуть досягти відносно невеликої особистої вигоди. Один менеджер сказав:

Тут немає щирої лояльності: ми робимо те, що добре для нас самих, а це лише іноді найкраще для бізнесу.

Лише 8% респондентів були чисто самовідданими, готовими завжди приймати рішення виключно в інтересах свого роботодавця. Наприклад, інший менеджер сказав:

Я б не мріяв робити нічого, крім найкращого для фірми, в обмін на мою зарплату: це дано мені!

Що можуть з цим зробити роботодавці?

Роботодавці повинні намагатися не поставити своїх співробітників у ситуацію, коли їм доводиться вибирати між тим, щоб робити те, що приносить користь особисто вам, і тим, що приносить користь організації. Це найкраще досягається шляхом повного узгодження переваг для працівників на всіх рівнях з тими речами, які допомагають організації досягати поставлених цілей.

Наше дослідження показує, що системи оплати праці повинні бути розроблені з особливою ретельністю, очікуючи, що значна частина працівників застосує "що для мене це?" підхід до прийняття рішень за допомогою організаційних ресурсів.

Слід припустити, що це явище стосується людей усіх рівнів. Директори та менеджери також повинні знайти правильний баланс між довірою співробітників та перевіркою/ оцінкою дій та результатів.

У наших експериментах ми сказали учасникам, що від їхніх рішень не буде наслідків, окрім безпосередніх результатів. Багато інших досліджень показали що поєднання довіри, управлінського нагляду, вимірювання та перевірки дій та результатів впливає на роботу більшості людей.

Важливо також, щоб роботодавці знали своїх працівників як окремих осіб. Деякі співробітники мають сильні моральні риси під час роботи і не будуть «дурити» свого роботодавця за кілька доларів, тоді як інші не мають такого примусу. Наше поточне дослідження показало, що деякі елементи особистості, такі як сумлінність, пов'язані з тим, як приймаються такі рішення.

Роботодавці також можуть спробувати відібрати і залучити до роботи людей, у яких є сильне внутрішнє почуття доброчесності, і достатньо оплатити їм роботу, щоб вони не хотіли або не мали потреби "робити щось неправильне" з боку фірми. Це може бути пріоритетним під час перевірки посилань та з іншими тестами які запитують майбутніх співробітників, як би вони впоралися з етичними дилемами.

про автора

Денні Самсон, професор менеджменту (управління операціями), Університет Мельбурна

Ця стаття була спочатку опублікована на Бесіда. Читати оригінал статті.

Суміжні книги

at InnerSelf Market і Amazon