Зображення на Герд Альтман
Наші ділові персони - це особлива форма системи вірувань. Вони дуже реальні і тверді для нас і наповнені незліченними уявленнями про те, що є "правильним", а що "неправильним". Коли щось трапляється - наприклад, критика чи розбіжність думок - що суперечить нашим уявленням, ми негайно реагуємо захисно. Ця оборонність є зерном конфлікту.
Що ще гірше, це насіння садять знову і знову. Начальник кричить на вас, тож ви кричите на першого, хто заходить у ваш кабінет, а той, у свою чергу, йде додому і кричить на свою родину. Там врожай конфліктів.
Якщо ваша ділова особа завжди повинна бути права, будь-яка спроба довести протилежне може призвести до сильного опору. Чим сильніше ми прив'язані до своїх переконань, тим вони твердіші і постійніші, і тим більша ймовірність конфлікту.
Вивчаючи свої конфліктні моделі, ви почнете усвідомлювати, що більшої частини туги, яку ви зазнали, можна було б уникнути, відмовившись від певної твердості своїх переконань. Це не означає, що ви тепер повинні погоджуватися з усіма, якими б не були їхні думки, або що ви повинні приймати критику без коментарів. Уникнення потенційних конфліктних ситуацій, якими б не були витрати, може бути настільки ж емоційною схемою чіпляння та відкидання, як і будь-яка інша. Але розбіжності в думках не повинні автоматично стати підставою для конфлікту.
Навчання запобігання конфліктам
У кожному конфлікті є три фази: початок, коли потенційний конфлікт проявляється вперше; середина, коли триває конфлікт; і кінець, коли конфлікт стихає. Якщо ви не говорите про загарбників з Марса, які без попередження марширують під’їздом, більшість людей бачать конфлікт задовго до того, як він насправді з’явиться. Принаймні, якщо ви звертаєте увагу, має бути можливим побачити конфлікт. Умови конфлікту складаються з часом. Часто прості основні симпатії та антипатії стають початком конфлікту.
Отже, ваше перше завдання в роботі з конфліктом - звернути увагу на свої симпатії та антипатії та дослідити їх потенціал для іскроутворюючих конфліктів. Ви повинні знати, що у вас є симпатії та антипатії, і що вони впливають на те, що ви робите, говорите та думаєте. Вам потрібно звертати увагу не лише на власні симпатії та антипатії. Також потрібно уважно стежити за уподобаннями тих, з ким ви працюєте.
Для цього є два інструменти. Перший - практикувати приділення уваги під час щоденних занять. Другий - це ваші ранкові та вечірні споглядання. Протягом дня, якщо ви можете достатньо заспокоїти свій розум, подивіться гру персонажів у ваших робочих групах. Зверніть увагу на те, що робить людей щасливими, що робить людей нещасними. Вранці та ввечері ви зможете спостерігати вплив цих уподобань на ваші власні почуття. Чи є люди, які починають дратувати вас? Ваш стиль роботи починає дратувати когось іншого? Чи є хтось, з ким ви починаєте боятися розмовляти? Хтось уникає розмовляти з вами? Чому?
Якщо ви можете зберігати невелику старанність щодо того, щоб приділяти увагу та витрачати час на щоденні роздуми, ви можете багато чого передбачити щодо поведінки людей - які добре працюватимуть разом; хто буде битися; хто буде лідерами; хто віддасть перевагу бути послідовниками. Існує велика кількість літератури та досліджень про типи особистості та динаміку команд, на які можна підкріпити свої спостереження. Однак, не звертаючи уваги та своїх щоденних роздумів, застерігайте, що всі одноденні семінари та мотиваційні виступи не принесуть великої користі.
Прогнозувати, як люди будуть ставитись один до одного - це одне; зміна результату ситуацій - це зовсім інше.
Закінчення конфлікту
Спосіб вирішення конфлікту говорить про вас стільки ж, скільки про те, як ведеться битва. Багато людей дуже прив'язані до конфліктів, їм подобається прилив адреналіну, відчуття сили - особливо якщо вони перемагають. Вони смакують пам’ять. Якимсь збоченим чином це змушує їх почуватись живими. Для інших досвід абсолютно протилежний. Сама думка про черговий конфлікт змушує їх хворіти на шлунок. Вони зроблять що завгодно, ніж знову пройдуть досвід. Ніщо не варто боротися назавжди. Відтепер вони залишатимуться незалученими.
Обидві крайності якраз це - крайнощі. У першому випадку супротивник продовжує каратися; у другому - карається саме я. Однак покарання не має нічого спільного з конфліктом. В кінці конфлікту є протиотрута, яка повинна бути головним у розумі - прощення. Є дві людини, яких слід пробачити: супротивник і ти сам.
Прощення супротивників означає припинення конфлікту як фізично, так і розумово. Більшість людей чули наступну дзен-історію, але вона повторюється. Це історія про двох дзен-ченців, які підходять до річки. Їм потрібно буде фордувати річку пішки. На березі річки є молода жінка, яка хоче перебратися, але яка не хоче змочити плаття. Вона просить ченців перенести її через. Один з ченців злиться і відмовляється. Другий нічого не говорить, забирає жінку і несе її через. Поки обидва ченці продовжують мандрівку, перший чернець, який відмовився носити жінку, продовжує дивитись про образу. Він скаржиться своєму супутнику: "Як ти міг це зробити? Як ти міг винести цю жінку?" Другий чернець звертається до свого супутника і посміхається. "Ти все ще несеш її? Я відклав її біля річки".
Усі несуть на своїх плечах молодих жінок, юнаків, двотонних горил, слонів, а небо знає, що ще. Працюючи з конфліктом, ми повинні навчитися, коли і як зменшувати тягар. Тягар - це образи, погані почуття та образи, що виникають внаслідок конфлікту - особливо коли ви програєте. Конфлікти не закінчуються, коли нанесено останній удар. Ще до того, як війна закінчиться, планується наступна, більша, сильніша кампанія.
Конфлікт забирає багато сил. Неможливість пробачення означає потрапляння в цикл насильства. І як чернець, який не міг вбити молоду жінку в голові, це означає, що енергія буде витрачена на підтримку боротьби. Тож конфлікт дорогий. У практичному сенсі це означає, що працівники, які проводять весь свій час, беручи участь у війнах або будуючи інтриги, не є продуктивними працівниками. Вони витрачають не лише свій час, але й час усіх, хто їх оточує, в особистих битвах.
Навіть коли ви за це повністю звинувачуєте себе, конфлікт все одно забирає багато сил. Сами звинувачення, провина та відмова можуть бути однаково дорогими енергіями, якщо їх направити всередину. Однією з витрат, коли ти звинувачуєш себе, є енергія, яка витрачається на те, щоб знову зробити все правильно. Сталася помилка, і речі потребують виправлення, але навіть із суперклеєм вони ніколи не будуть однаковими. Замість того, щоб рухатись вперед, багато часу витрачається на спроби виправити минуле. Спроба знову виправити ситуацію передбачає небажання прийняти власну помилковість та помилковість інших. Важко визнати, що були допущені помилки.
Сум конфлікту
Сум конфлікту полягає в тому, що кожен повинен жити з його результатом. Конфлікт змінює стосунки. Це слід прийняти. Це дуже важливо для процесу прощення. Існує, зокрема, дві техніки, які ви можете використовувати після конфлікту, щоб допомогти відновити емоційну рівновагу, пробачити себе та своїх супротивників та продовжити своє життя.
Перший - це споглядання, яке ви можете робити ввечері, або в інший час, коли ви хочете з ним працювати. Її тема дуже проста, і вона виглядає так:
Ми всі хочемо бути щасливими, кожен із нас. Те, що щойно сталося між нами та кимось іншим, - це через це. Ми хотіли бути щасливими. Кожен із нас по-своєму намагався зробити те, що вважав необхідним, щоб бути щасливим.
Якщо ви зараз відчуваєте, що саме вас ввели в оману, тоді вам слід спробувати відчути якесь задоволення від того, що у вас була можливість навчитися чогось, чого ви про себе не знали. Можливо, тепер ви краще розумієте, що робить вас щасливим, а що ні. Ви повинні запитати себе: "Це щось, чого я міг навчитися по-іншому? Це, можливо, єдиний спосіб, яким я міг засвоїти цей урок?"
Те саме можна сказати про уроки, які засвоїли ваші супротивники. Незважаючи на те, що вони, можливо, відчували сильний біль, чи було це найкращим для них у довгостроковій перспективі? Чи найкраще це було для всіх причетних?
Якщо можете, робіть свої думки до інших добрими думками, спираючись на пам’ять про власну боротьбу та біль. Конфлікт - це спільний досвід болю. Використовуйте це як можливість розвинути свою емпатію до інших.
Коли конфлікт не вирішується позитивно для всіх зацікавлених, ваші почуття повинні бути почуттями жалю та співчуття. Можливо, ваш супротивник не засвоїв цінних уроків; можливо, ви також не засвоїли уроки. У цьому випадку ви обоє, швидше за все, будете повторювати одні і ті ж злидні убогі знову і знову. Це не дуже щаслива думка. Не з чого радіти.
Передруковано з дозволу видавця,
Park Street Press, розд. внутрішніх традицій Міжнар.
© 1999. http://innertraditions.com
Джерело статті
Просвітле управління: Застосування буддійських принципів до роботи
Дона Віттен та Аконг Тулку Рінпоче.
Застосовуючи буддійські принципи на робочому місці, автори дають нові уявлення про справжнє значення відповідальності та важливість зосередженості. Вони вчать розслаблятися під тиском і контролювати емоції, а також дають поради щодо конструктивного вирішення конфліктів та розуміння особистих меж. Більше, ніж просто книга про досягнення успіху, Просвітле управління йдеться про створення щастя для всіх залучених як роботодавців, так і працівників. Наповнений вправами та техніками, Просвітле управління показує, як витягнути найкраще із себе та своїх колег, щоб створити продуктивну, збалансовану та щасливу офісну обстановку, в якій кожен мріє працювати.
Інформація / Замовлення цієї книги.
Про авторів
АКОНГ ТУЛЬКУ РІНПОЧЕ був президентом ROKPA, міжнародної організації з надання допомоги. Відвідайте веб-сайт ROKPA за адресою http://rokpa.org. Автор Приборкання Тигра, він був засновником і директором Сам'є Лінга в Шотландії, найстарішого тибетського буддистського центру на Заході. Відвідайте веб-сайт Центру за адресою http://www.samyeling.org.
ДОНА ВІТТЕН є консультантом з управління компаніями Ernst and Young і виконувала аналогічні ролі у великих компаніях, таких як IBM та Cadbury.
годинник Останнє телевізійне інтерв’ю доктора Аконг Тулку Рінпоче
