Неформальний відгук: ми прагнемо його більше, ніж будь-коли, і нам байдуже, від кого воно

: By Натан Єва та співавт

Дякуємо за відвідування InnerSelf.com, де є 20,000 + статті, що змінюють життя, пропагуючи «Нові погляди та нові можливості». Усі статті перекладено на 30+ мов. Підписуватися для журналу InnerSelf, що виходить щотижня, та щоденного натхнення Марі Т. Рассел. Журнал InnerSelf видається з 1985 року.

перерву

Неформальні відгуки: ми прагнемо цього більше, ніж коли-небудь, і нам байдуже, від кого це Shutterstock

Криза COVID-19 є змінив спосіб багато з нас працюють. З переходом на роботу вдома, зокрема, фундаментальна поведінка на робочому місці пішла на інший бік.

Неформальний відгук.

В офісі його легко дістати і дати. Але працюючи з дому ускладнює. Кожна взаємодія вимагає набору номера, набору повідомлення або планування відеозустрічі. Це трохи додаткових зусиль означає, що багато з нас можуть не турбуватися, враховуючи інші вимоги. Дійсно a опитування 1,001 працівника США у квітні встановлена відсутність спілкування була поширеною причиною, коли 45% заявили, що почуваються вигорілими.

Тож зворотний зв’язок зараз особливо важливий.

Але як цього досягти?

Традиційне мислення керівництва припускає, що ключове джерело зворотного зв'язку, яке потребують працівники, - це керівництво, і вкладає в це ресурси.

Але зараз міг би це час змінити. Наше дослідження показує, що однакових організаційних переваг можна досягти завдяки більш широкій культурі зворотного зв'язку між колегами, що робить управлінські відгуки несуттєвими.

Менеджери не так важливі

наш вчитися досліджував, наскільки два різні джерела зворотного зв'язку - відгуки керівника та відгуки колег - впливали на готовність працівника брати на себе більше службових завдань.

Для цього наприкінці 300 року тричі протягом трьох місяців ми опитували 64 співробітників та їх 2018 менеджерів.

Протягом першого місяця співробітники оцінювали рівень результативності та відгуки про розвиток, отримані від своїх керівників та колег, використовуючи «шкалу Лайкерта» від одного до п’яти, причому одна - сильна незгода та п’ять твердих згод. Наприклад, їх запитали: "Мої колеги надають мені цінну інформацію про те, як поліпшити свою роботу".

У другому місяці співробітники оцінили свою робочу активність та те, чи відповідають очікуванням їхніх відгуків. Ці очікування є частиною того, що дослідники називають “психологічний контракт”Між особою та організацією - особисті переконання щодо взаємних зобов’язань між працівником та робочим місцем.

У третьому місяці ми попросили безпосередніх керівників працівників звітувати про будь-які додаткові завдання, які ці працівники виконували за останній квартал. Ми попросили їх оцінити, чи є співробітник інноваційним, наприклад, „створення нових ідей” та „перетворення ідей в інноваційні програми”. Ми також запитали, як вони допомагали іншим, наприклад, «приділяючи час допомогти іншим, хто має проблеми, пов’язані з роботою».

Наша гіпотеза полягала в тому, що отримання високого рівня зворотного зв’язку керівника буде пов’язане з високими оцінками за цими показниками.

Результати нашого аналізу показали, що відгук менеджерів був важливим. Це збільшило залучення працівників приблизно на 13%.

Однак несподівано наші результати також показали, що зворотній зв'язок керівників був не важливішим за відгуки колег.

Тобто співробітники, які оцінили зворотній зв'язок від менеджерів низькою, але відгуки колег високо оцінили настільки ж добре, як і оцінки залученості від своїх менеджерів.

Отже, джерело зворотного зв’язку не мало значення, поки воно було там.

Децентралізація зворотного зв'язку

Наші результати узгоджуються з дослідженнями, що показують найкращі відгуки для сприяння інноваціям походить від джерела, яке розуміє твір, є Негайний та частий.

Вони демонструють потенціал децентралізованих культур праці, щоб усунути слабкість, коли умови, такі як робота вдома, означають, що працівники не виконують психологічний контракт керівниками.

Сприяння загальноорганізаційній культурі конструктивних та підтримуючих зворотних зв’язків ще важливіше для подолання перешкод у віддаленій роботі та отримання достатньої кількості неформальних відгуків.

Це займе керівництво зверху і знизу.

Але ви можете це зробити. І ми вважаємо, що хтось повинен вам це неофіційно сказати.

про автора

Натан Єва, старший викладач, Університет Монаш; Алекс Ньюман, доцент (міжнародний), факультет бізнесу та права, Дейкін університет; Ханна Міхам,, Університет Монашта Це Ленг Тхам, викладач з управління людськими ресурсами та управління ними, Університет RMIT

Ця стаття перевидана з Бесіда за ліцензією Creative Commons. Читати оригінал статті.

перерву