Виникає тип працівника, який, як правило, знає про свою роботу більше, ніж хтось інший в організації, і, швидше за все, із задоволенням страждає від дурнів. Цим робітником важко керувати, оскільки вони не вважають себе підлеглими в традиційному розумінні.

Професор Пітер Друкер назвав цих працівників "працівниками знань" у книзі про майбутні виклики управління, виданій у 1959 р. під назвою "Орієнтири завтрашнього дня". Працівники, що займаються знаннями, - це кваліфіковані, мотивовані люди, які прагнуть викликів, які перетворюють ідеї та необроблені дані у цінні знання.

Частка цих працівників у загальній кількості робочої сили в Австралії становить підвищення послідовно з часом. Тож однією з проблем сьогоднішніх менеджерів є те, як змусити цих працівників бути більш продуктивними. Це означає знати, як змусити людей захотіти робити, що ти хочеш від них.

Широкий огляд з літератури видно, що існує загальний набір принципів керівництва, які можуть застосовуватися до цих працівників. Ці фактори помірно узгоджуються в різних культурах та часі. Якщо менеджери можуть наслідувати їх, їх, швидше за все, сприйматимуть як когось, кого слідкуватимуть працівники, що займаються знанням та інші.

Vision

В основі лідерства лежить здатність сформулювати своє бачення майбутнього, яке надихає людей і викликає у них бажання потрапити на борт. У співробітників знань необхідно спочатку з’ясувати, які у них переконання, та включити їх у своє бачення.

Колективні погляди працівників знань слід об'єднати у послідовну тему, яка повинна в основному відповідати пріоритетам організації. Тут немає місця для людей, які бажають піти в різні боки.

Уоррен Бенніс та Патрісія Бейдерман досліджують динаміку лідерства працівників знань у своїй книзі 1998 року Організуючий геній: Секрети творчої співпраці. Вони досліджують шість найнезвичайніших команд 20 століття, включаючи проект Манхеттена та Skunkworks від Lockheed.

Команда Манхеттена описала свого лідера Дж. Роберт Оппенгеймер як наявність “інтенсивної присутності” та “поетичного бачення”. Один з інших прагматичних вчених прокоментував, що в присутності Оппенгеймера "я став розумнішим, голоснішим, більш напруженим, більш передбачливим, більш поетичним ...". Оппенгеймер чітко знав, як реалізувати потенціал своїх знаючих працівників.

Більше того, керівник вміло використовує безліч каналів комунікації, щоб передати послідовне повідомлення, яке змушує людей почувати себе добре від роботи в організації.

Цілісність

Лідер - це як «перший громадянин» організації, втілення її цінностей. Вони повинні сприйматися всіма, щоб діяти послідовно з часом, с цілісність та компетентність у виконанні місії організації.

Не повинно бути різниці між тим, що говорить менеджер, і тим, що вони роблять. Доброчесність веде до поступового накопичення довіри, яку можна знищити за мить, якщо очевидна відсутність цілісності.

Приклади лідерів, які зазнали невдачі цілісність тест важко знайти. Нещодавні скандали, подібні до Volkswagen та Фармацевтика Тьюрінга є прикладами. Обидва вказують на відсутність доброчесності на вершині, що створює ділову культуру, в якій мета виправдовує засоби.

На додаток до надійності, це також допомагає, якщо менеджер має високу компетентність з добре розвиненими технічними та міжособистісними навичками. Ці навички включають відкритість до правди, поводження з усіма справедливо і однаково та дотримання своїх принципів.

Орієнтація на дії та стійкість

Слід бачити, що керівник здійснює прямі дії для досягнення цілей. Вони повинні швидко відновитись після невдач. Вони подають хороший приклад, підтримуючи швидкість руху, і не обов’язково звинувачують конкурентів, уряд чи Всесвіт, коли щось йде не так.

Сер Річард Бренсон виявляв ці якості в теперішніх історичних “брудних трюках” бій з British Airways у 1990-х. Це місце, де British Airways прагнула керувати менше Virgin Atlantic вийшов з бізнесу, проводячи кампанію з метою браконьєрства пасажирів та підриву довіри громадськості.

Бренсону було важко пережити атаку свого набагато більшого суперника, але завдяки стійкому керівництву та підтримці лояльного персоналу, Virgin вижив і зрештою процвітав.

Розгляд робітників як фізичних осіб

Працівники знань повинні знати, що їх розуміють і цінний як цілісна людина, а не витратна одиниця виробництва, оцінена лише за певними навичками.

Найкращий курс дій для керівників у боротьбі з цим - заохочення працівника до досягнення цілей із співпереживанням та позитивним підкріпленням. Негативне підкріплення слід використовувати лише в крайньому випадку, оскільки це може створити образу.

Розумні дорослі, як правило, обурюються, що на них поводяться як на неслухняних дітей. Відсутність позитивного підкріплення може також функціонувати замість негативного підкріплення.

Управління за винятком

Працівники знань не люблять бути мікро-керований. Вони цінують незалежність і найкраще працюють, коли їм надаються необхідні інструменти, повноваження приймати рішення та простір для продовження роботи.

Це означає, що керівники повинні керуватись виключно, вступаючи лише тоді, коли спостерігається невідповідність стандартам, або загальніше, коли працівник знань не досягає поставлених перед ними цілей.

Врешті-решт, це стійка сила ставлення керівника, яка з часом стікає і встановлює культуру організації. Щоб завоювати довіру працівників, що займаються знаннями, вони несуть остаточну відповідальність за те, що відбувається в організації, розуміючи, що зміна звинувачень - це провал керівництва, як ми бачили у випадку VW, коли генеральний директор покладав провину на інженерів та техніків.

про автора

Девід Таффлі, Старший викладач прикладної етики та соціально-технічних досліджень, Гриффітський університет

Ця стаття була спочатку опублікована на Бесіда. Читати оригінал статті.

Суміжні книги

at InnerSelf Market і Amazon