Зображення на Герд Альтман
Переказано автором.
Переглянути відеоверсію на InnerSelf або на YouTube.
«По суті, те, чим ми заробляємо на життя, — це вбиваємо драконів. І коли ми закінчимо, завжди за рогом є інший дракон». Усі голови кивнули, і кілька кулаків піднялися в повітря. Керівник показав на зображення в PowerPoint лицаря, що стоїть над убитим драконом. Він пишався тим, що використовує оповідання, щоб внести ясність у щоденну боротьбу.
Ця звичка розглядати проблеми як уявну битву між добром і злом спотворює наше усвідомлення важливості збалансування суперечливих пріоритетів і розгляду обох сторін парадоксів, з якими ми стикаємося в повсякденному процесі ведення бізнесу. Нам потрібні обидві якості та кількість, конкуренція та співпраця, і так, ясність та двозначність. Наративи про війну невірно представляють парадокси як битви, в яких можна виграти рішуче.
Звичка описувати проблеми як битви за перемогу або драконів, які потрібно вбити, часто є помилкою. Те, що ми характеризуємо як дракона, майже завжди представляє тіньову сторону двовірша. Дракон страху обмежує ризики, а дракон вигорання стежить за досягненнями. Але це не прості випробування з нульовою сумою, в яких одна сторона виграє, а інша програє.
Страх також фокусує увагу, а вигорання є результатом занадто великих досягнень. Рішення перемогти ту чи іншу сторону спричиняє лише більше проблем. Довгостроковий успіх вимагає, щоб ми навчилися керувати обома сторонами довгого списку контрастних пріоритетів замість того, щоб перемагати одну сторону заради іншої.
Охоплення парадокси
Існує стара вправа для фасилітатора, в якій лідер просить членів групи об’єднатися в пари та взяти один одного за руки. Протягом шістдесяти секунд кожен бачить, скільки очок він може набрати, перетягнувши руки свого партнера через уявну межу між собою. Більшість пар закінчують боротьбу один проти одного: їхні обличчя червоніють від зусилля. До кінця вони отримують менше десяти балів.
Але, з мого досвіду, завжди є кілька розумних партнерів, які розуміють, що співпраця дасть їм можливість обидва перевага. Вони міняються місцями, забиваючи до шістдесяти «виграшів» за штуку. Прийняття парадоксів, таких як добро особистості та добро колективу, набагато ефективніше, ніж ставитися до парадоксу так, ніби це конкуренція між нами і ними, правильними і неправильними, добрими і поганими.
Проблема з «вбити»
Щоб підвищити швидкість, зосередженість і кількість вбивств, традиційна військова підготовка навчає тактиці, призначеній для стримування співчуття та запобігання моральним труднощам. SLA Маршалл, відомий історик бойових дій, підрахував, що лише 20 відсотків солдатів Другої світової війни насправді натискали на курок у бойових ситуаціях. У відповідь військові розробили нову підготовку для автоматизації поведінки та зниження чутливості солдат до їхніх емоцій, підвищивши коефіцієнт вбивств до 85 відсотків під час війни у В’єтнамі. Це співвідношення продовжує «покращуватися» і донині.
Нещодавно я дізнався про нові передові тактики від молодого випускника Вест-Пойнта, який пояснив мені їх з тривожною ясністю та ентузіазмом. Очевидно, він не страждав від тих самих внутрішніх тривог, які я відчував під час нашої дискусії. Він швидко зауважив, що на полі бою моя обережність переросте в слабкість, яка може призвести до більшої шкоди в подальшому.
Я міг би зазначити, що гальмування емпатії може бути настільки ж шкідливим у майбутньому. Але його вже навчили дискредитувати мою думку. Я не міг звинувачувати його в тому, що він думав про війну. Це те, чому його навчили робити. Але це є чітким свідченням того, що львування тих, хто перемагає, також краде гідність тих, хто віддає перевагу колективному добробуту, а також особистої вигоди.
Роль морального стримування
Без сумніву, якщо перемога є єдиною метою, дуже ефективно усунути будь-які вагання, викликані емпатією. Моральна стриманість лише уповільнює ситуацію, оскільки вона стимулює емпатію, яка перешкоджає безжальним перемогам та економічній експлуатації.
Конкуренти збільшують швидкість, коли не зупиняються, щоб перевірити свою моральну совість. І так: зосередженість одразу покращується, коли ви уникаєте складності інтеграції кількох точок зору з суперечливими пріоритетами. Потужні брокери із задоволенням відпускають фішки, де вони можуть заощадити час та енергію, які в іншому випадку могли б бути витрачені на дослідження, передбачення та уникнення «непередбачуваних» негативних наслідків.
У багатьох нинішніх владних структурах боротьба за перемогу краще винагороджена, ніж збереження стабільності, розподіл ресурсів або захист навколишнього середовища. Кілька владних людей прямо сказали мені, що дивитися на життя з точки зору спільної роботи просто «нудно». Але ми не можемо дозволити сильнішим людям продовжувати розглядати планету як ігрову арену для уявних воєн.
Вартість перемоги
Перемагати за будь-яку ціну або діяти так, ніби невдача не вихід, раціоналізує шкоду, заподіяну то одній, то іншій стороні, як правило, обом. Поки наративи війни контролюють наше уявлення про владу, бажання уникнути зла та захистити незнайомців виглядає слабкістю. Ділитися ресурсами з тими, хто ніколи не зможе повернути вам гроші, — це не спосіб виграти війну.
У сценарії війни лише слабкий ухиляється від шкоди битви. Але в кінцевому підсумку формулювання проблем з наративами бою фактично забезпечує збільшення колективних втрат.
Все частіше ми бачимо навіть такі галузі, як охорона здоров’я та економіка, обрамлені наративами війни. Це підхід, який зрештою перешкоджає співпраці та дискредитує емпатію. Це блокує той тип емоційного міркування, який пом’якшує жадібність, дискредитує та мінімізує моральні занепокоєння як неефективні чи слабкі. Ми повинні знайти спосіб переломити цю тенденцію.
Якщо ми не знайдемо способу активізувати моральні емоції, ми можемо легко виграти шлях, щоб позбутися наших шансів на колективне благополуччя — у той час, коли, очевидно, поведінка та рішення кожної людини мають вплив на суспільство в цілому. Але якщо нам вдасться зменшити нашу опору на наративи війни заради колективного виживання, тоді наші погляди на природу, мету та використання влади зміняться — ми зможемо переоцінити, що таке влада, для чого вона потрібна і хто повинен мати його.
У колективному наративі масштабні спроби зменшити шкоду шляхом надання безкоштовної медичної допомоги та зменшення бідності шляхом перерозподілу економічних ресурсів виглядатимуть набагато героїчнішими, ніж герої, які вбивають драконів, які, ймовірно, мали щось важливе сказати.
Авторське право 2022. Усі права захищено.
Книга цього автора:
Пити з іншого колодязя
Пити з іншого колодязя: як жіночі історії змінюють те, що означає сила в дії
від Аннет Сіммонс
Наповнена дослідженнями жіночих наративів, книга заглиблюється в роль інстинктів, сприйняття, судження та власності, а також розглядає парадокс гендерних точок зору, відмінності в жіночому та чоловічому поглядах на владу та критичну важливість уникнення боротьби за владу. Бізнес і глобальні справи наповнені сучасними Кассандрами — але Пити з іншого колодязя забезпечує потужну стратегію для поєднання точок зору для найкращого вирішення сучасних проблем. Посібник для читача та питання для обговорення роблять це безцінним текстом для груп вивчення лідерства.
Щоб отримати додаткову інформацію та / або замовити цю книгу, натисніть тут. Також доступний як видання Kindle та як аудіокнига.
Про автора
Аннет Сіммонс є основним доповідачем, консультантом і автором чотирьох книг, у тому числі Фактор історії, перераховані в 100 найкращих бізнес-книг усіх часів. У 1983 році вона отримала ступінь з бізнесу в Університеті штату Луїзіана, десять років провела в Австралії в міжнародному бізнесі, отримала ступінь магістра. з Університету штату Північна Кароліна (1994), а в 1996 році заснував Group Process Consulting.
Її нова книга - Пити з іншого колодязя: як жіночі історії змінюють те, що означає сила в дії. Дізнайтеся більше в її книзі сайт або відвідайте її веб-сайт за адресою AnnetteSimmons.com
