Колишній урядовий радник Домінік Каммінгс зробив хвилі, припустивши, що реакція уряду Великобританії на кризу COVID-19 була "класичним історичним прикладом групового мислення".

За його словами, чим більше людей критикували урядовий план, тим більше ті, хто всередині, говорили, що інші не розуміють. Він додав, що якби плани були відкриті для перевірки раніше, "ми б з'ясували, щонайменше шість тижнів раніше, що існує альтернативний план".

Хоча ми не можемо точно знати істинність цієї критики, вона порушує важливе питання щодо динаміки прийняття рішень у групах. Що насправді є груповим мисленням і що наукові дослідження говорять нам про те, як цього уникнути?

Групова думка - це популярне пояснення щодо того, як групи обізнаних людей можуть приймати хибні рішення. Суть групового мислення полягає в тому, що групи створюють психологічний тиск на людей, щоб вони відповідали думкам лідерів та інших членів.

Відомі приклади групового мислення включати рішення США вторгтися на Кубу в 1961 році і рішення Coca-Cola запустити “Нову колу” у 1985 р. У цих та інших відомих прикладах групи не змогли зробити правильний вибір, навіть коли вони мали всю необхідну інформацію там, у кімнаті. Члени не змогли поділитися своїми окремими думками та інформацією, які могли б уникнути незручних чи трагічних рішень.

Що викликає групову думку

Як розумні люди можуть зібратися разом і дійти до, здавалося б, незрозумілих висновків? Є три основні причини групи створюють тиск що призводить до помилкових рішень.

По-перше, всі люди хочуть відчувати приналежність до інших - наш мозок підведений до нашого племені, людей, до яких ми належимо. У будь-якій груповій ситуації ми хочемо почуватися прийнятими іншими членами та шукати схвалення свідомо та несвідомо. Один із способів отримати визнання та схвалення - знайти спільну мову з іншими. Але коли всі члени роблять це, це призводить до зміщення групового обговорення до областей подібності та згоди, витіснення потенційних розбіжностей та розбіжностей.

Наприклад, якщо член групи каже, що їм подобається певне телешоу, інші члени, яким це також подобається, найімовірніше виступлять. Ті, хто цього не бачив або не любить, частіше мовчать. Це не означає, що розбіжностей ніколи не буває, лише те, що це рідше зустрічається в групових дискусіях, ніж домовленості. Коли групові дискусії з часом йдуть за цією динамікою - члени, які висловлюють більше згоди, ніж незгоди, - ті, хто має суперечливі думки, починають вважати, що їх погляди суперечать більшості. Це ще більше заохочує їх замовчувати інформацію та погляди, які, як вони бояться (навіть тонко), сприймуть несхвалення з боку інших членів.

По-друге, як йдеться у старій приказці, "якщо ти хочеш порозумітися, піди далі". Хоча незгода щодо найкращого напрямку дій є здоровою для груп - і справді, у цьому полягає вся суть груп, які приймають рішення - здорова незгода часто переливається в конфлікт це стає особистим і шкодить почуттям інших. Ризик цього, хоч і малий, змушує тих, хто не погоджується, занадто часто мовити.

Цей тиск стає ще сильнішим, коли члени групи з високим статусом - наприклад, офіційні лідери або ті, кого поважають інші - висловлюють свою думку. Тонкі, невисловлені сили, які викликають ризик говорити і не погоджуватися з іншими членами, надзвичайно важко подолати, коли ми знаємо, що ми будемо розходитися з лідером.

По-третє, ми тонко скорегуйте наші уподобання прийти у відповідність з тим, що ми сприймаємо як думку більшості. Іншими словами, коли ми не маємо чіткого погляду на власну думку, ми просто приймаємо інших - часто, навіть не знаючи про це. Як тільки ми приймаємо цю перевагу, вона стає об'єктивом для інформації, яку ми отримуємо. Ми пам’ятаємо інформацію, яка відповідає нашим власним уподобанням, але ми, як правило, забуваємо інформацію що суперечить їм. Отже, член, який виявляє перевагу, непомітно створює самопідсилюючий цикл, що продовжує домовленість.

Як групи можуть уникнути групового мислення?

Команда необхідний інгредієнт намагаючись уникнути групового мислення, спершу зосередитись на варіантах та інформації та якомога довше утримувати переваги та пропаганду. Після визначення своїх цілей групи повинні розглянути якомога більше варіантів. У всіх членів слід попросити всю відповідну інформацію про всі ці варіанти - навіть якщо ця інформація не надає переваги параметрам, які, схоже, віддають перевагу інші члени. Тільки після ретельного, систематичного пошуку інформації члени повинні почати обговорювати свої уподобання або виступати за один варіант над іншим.

Керівники можуть зіграти важливу роль у униканні групового мислення. Дослідження показали лідери, які керують процесом прийняття рішень, але не діляться власними уподобаннями або не виступають за певні варіанти, ведуть групи, щоб уникати групового мислення та приймати кращі рішення. Лідери, які виступають за певний вибір, особливо на ранніх термінах, як правило, збивають свої групи з дороги і зміцнюють сили, що ведуть до групового мислення.

Уникаючи групового мислення, лідери повинні виконувати роль детектива, задавати питання та збирати всі факти. Спроба перемогти в дебатах або розгляді справи в суді залишає групу набагато більш відкритою для групового мислення.

Незалежно від того, як уряд приймав рішення в минулому, їм було б радимо переконатись, що всі органи, що приймають рішення, дотримуються цієї поради. Навіть найрозумніші групи з найкращими намірами вразливі до основної психології групового мислення.

про автора

Колін Фішер, Доцент кафедри організацій та інновацій, UCL

Схожі книги:

Атомні звички: простий та перевірений спосіб побудувати добрі звички та зламати погані

Джеймс Клір

Atomic Habits містить практичні поради щодо розвитку хороших звичок і позбавлення від поганих на основі наукових досліджень зміни поведінки.

Натисніть, щоб дізнатися більше або замовити

Чотири тенденції: незамінні профілі особистості, які розкривають, як зробити своє життя кращим (і життя інших людей кращим теж)

Гретхен Рубін

Чотири схильності визначають чотири типи особистості та пояснюють, як розуміння власних схильностей може допомогти вам покращити стосунки, робочі звички та загальне щастя.

Натисніть, щоб дізнатися більше або замовити

Подумайте ще раз: сила пізнання того, чого ви не знаєте

Адам Грант

Think Again досліджує, як люди можуть змінити свою думку та ставлення, і пропонує стратегії для покращення критичного мислення та прийняття рішень.

Натисніть, щоб дізнатися більше або замовити

Тіло зберігає оцінку: мозок, розум і тіло у зціленні травми

Бесселя ван дер Колка

The Body Keeps the Score обговорює зв’язок між травмою та фізичним здоров’ям і пропонує розуміння того, як травму можна лікувати та вилікувати.

Натисніть, щоб дізнатися більше або замовити

Психологія грошей: позачасові уроки про багатство, жадібність та щастя

від Моргана Хаусела

Психологія грошей досліджує способи, якими наше ставлення до грошей і поведінка можуть впливати на наш фінансовий успіх і загальний добробут.

Натисніть, щоб дізнатися більше або замовити

Ця стаття перевидана з Бесіда за ліцензією Creative Commons. Читати оригінал статті.