Зображення на Баррі Плотт 

"Діти без цінностей - це як
гардероб без гачків ".
- Георгій Гековець

У дзюдо вчитель, або сенсей відіграє важливу роль у розвитку характеру свого учня. Дзюдо виходить за межі викладання фізичної техніки і викладає цінності мужності, характеру та доброзичливості.

Дотримуючись зобов’язань займатися тричі на тиждень, 52 тижні на рік навчає студентів наполегливості, роблячи їх розумовими та фізичними сильними. Конкуренція формує їх мужність. Характер походить від прийняття перемог та програшів з однаковими мірами смирення та грації. 

Навчальні цінності

Більшість з нас засвоюють свої цінності вдома. Наші батьки вчать нас правильно, а не правильно, хоча іноді наші бабусі та дідусі чи винятковий вчитель впливають. Часто це було не стільки те, що говорили наші батьки, скільки те, що вони робили щодня.

"Неминуче, щоб батьки формували ваші цінності за своїм способом життя та дрібними повсякденними подіями. Я пам'ятаю, як напружено працював мій тато і як він був виснажений наприкінці дня. Це було не те, що він сказав, але Я дізналася, що ви зобов'язані своєму роботодавцю щоденною роботою за день ", - говорить консультант Сінді Карон.

Ці цінності дитинства стають все важливішими з віком. Ми прагнемо відстоювати ті цінності, на яких ми виховувались, уроки, отримані від наших батьків, церков та шкіл. Ми досягли точки успіху, коли робимо паузу, щоб перевести дух і виміряти вартість тривалого підйому. На той час, коли ми досягаємо середнього віку, багато хто з нас був збитий. Можливо, ми зіткнулися з невдачею в кар’єрі чи шлюбі - можливо, ми пережили важку хворобу або втрату батька.

У міру дорослішання та відчуття самооцінки наші цінності стають цілісними. Ці цінності інтегруються у все, що ви робите, і втілюєте у всі частини свого життя. Покоління наших батьків шукало відповіді у своїх церквах, громадських групах та сім'ях. Але сьогодні, коли наші сім’ї розкидані по країні та неодноразові переїзди призводять до ізоляції від наших громад; робота стала головним сполучником у нашому пошуку цінностей.

Чому цінності?

"Люди відчайдушно повинні знати, що вони роблять
впливає на успіх організації ".
- Хебер Маквільямс

Сьогодні існує рух, що охоплює корпоративну Америку, повернення до важливості цінностей і характеру в керівництві. Зростаючий інтерес підприємств до цінностей не є зовсім альтруїстичним. Це зумовлено справжньою потребою залучити та використовувати таланти скорочуваної та дедалі більш незалежної робочої сили.

Цінності компанії дають відчуття мети, яка виходить за рамки отримання прибутку. Люди приходять в офіс не лише своїм тілом та розумом. Вони шукають сенс і мету у своєму житті та своїй роботі. Ми хочемо відчути, що те, що ми робимо цілий день, позитивно впливає на наше життя та наші громади, що ми робимо якісь незначні зміни у світі. Ми хочемо належати до робочого місця, де люди поділяють почуття цілі, окрім заробітку. Ми прагнемо пов’язати наш ідеалізм з тим, що ми робимо в офісі.

Звичайно, ми працюємо над тим, щоб виплатити іпотеку та заощадити за навчання в коледжі наших дітей. Ми працюємо, щоб здійснити оплату за автомобіль, надягаємо брекети на зуби дитині та їжу на стіл. Але люди хочуть не лише зарплати. В обмін на довгі години, які ми проводимо в офісі, ми хочемо, щоб наша робота була джерелом задоволення. Ми хочемо відчувати, що служимо чимось більшому, ніж ми самі; щоб присвятити себе роботі, яка робить різницю.

Для багатьох компаній спроби створити зміст на роботі виросли з наслідків "розширення прав", що призвело до зневіреної та нелояльної робочої сили. Деякі вважають, що лідерство цінностей - це ще одна програма, яка відповідає на проблеми бейбі-бумерів. Але бумери - не єдині, хто шукає значущої роботи; пошук мети ще більш виражений для покоління X.

Запеклі ветерани бізнесу ставлять лідерські цінності прямо в навчанні "теплих нечітких" людських ресурсів. "Тренінг лідерства на основі цінностей - це все одно, що стояти перед групою з тарілкою печива і запитувати, чи хотіли б ви це?" - каже тренер Тед Фанчер. Але в умовах триваючої війни за талант цінності можуть стати потужним інструментом для набору та утримання. Цінності компанії можуть забезпечити спільну основу, основу, на якій можна працювати над досягненням спільних цілей.

Співробітники приходять до вашої організації зі своїми цінностями, що значною мірою формуються, але компанії можуть отримати вигоду, повідомляючи про свої цінності та підключаючи їх до керівництва. Для покоління X робота може бути єдиним місцем, де вони проходять навчання цінностям.

У відео про орієнтацію співробітників Home Depot на початку 1990-х Берні Маркус прямо дивиться на камеру і каже: "Ми піклуємося про своїх". Під час тримісячної орієнтації в The Home Depot я їздив без зупинок від магазину до магазину. Скрізь, де я ходив, соратники казали мені: "Це найбільша компанія в Америці. Я ніколи не хочу працювати ніде більше". Їх енергія та хвилювання були заразними. У ті часи я заплатив би компанії за привілей бути її частиною.

Цінності передаються усно

Цінності компанії передаються усно, оскільки люди вчаться через історії та пов’язуються через спільну історію. Кен Лангон, провідний директор The Home Depot, розповідав історію щогодинного партнера, який виграв у лотерею. Мільйонер, який за одну ніч працював, він все ще працював щодня, люблячи компанію більше, ніж гроші.

Як лідери, ми повинні жити за цими цінностями - не просто вимовляючи слова, а живучи і вдихаючи їх у своїх щоденних діях. Через місяць після приходу в Depot Джиммі Арделл сидів зі мною у фойє готелю в Нью-Джерсі. "Ви несете відповідальність за продовження культури", - сказав він. "Я? Я тільки почав", - відповів я. Але Джиммі мав рацію. Наша відповідальність як керівників - утримувати культуру та цінності організації, ділитися стандартами, за якими ми живемо.

У період високого зростання та змін важко зберегти цінності та культуру компанії. З часом і з припливом нових працівників цінності компанії можуть бути втрачені. Коли компанія не може набрати людей, які поділяють її цінності або можуть стати індоктринованими в культурі, хороша культура може бути зіпсована. Одна людина може знищити департамент. Однак, якщо компанія віддана своїм цінностям, вона буде шукати людей, які поділяють ці цінності.

Цінності та етика

Гарвардська бізнес-школа запитала понад 800 MBA та керівників, чому слід навчати наших майбутніх керівників бізнесу. З широким відривом, найбільш частою відповіддю була мораль, цінності та етика. Багато хто стверджує, що цінностям потрібно навчати вдома; що розвиток характеру - це відповідальність батьків, пасторів та вчителів. Циніки сказали б, що занадто пізно вчити дорослих правильно і не правильно.

"Чи можна навчати етиці?" - на це питання доктор Хоффман з CBE витратив свою 25-річну кар’єру, намагаючись відповісти.

У своїй книзі Етичні питання Хоффман пише: "Занадто багато співробітників не отримують жодних обґрунтованих цінностей у своєму домі, церкві, школі чи громаді". Він стверджує, що, подобається тобі чи ні, корпоративна Америка взялася за справу викладання цінностей для свого народу - соціологічної морської зміни, яка настільки поширена, наскільки це необхідно.

Корпоративній Америці незручно брати на себе цю відповідальність, але співробітники не входять до організацій, твердо обґрунтованих своїми цінностями. Дослідження KPMG 2000 року показало, що 76% працівників спостерігали протиправну чи неетичну поведінку на роботі '.

Чотири покоління окремо

"Покоління X входить у більш бурхливі води
ніж наше покоління стикалося.
Вони повинні бути готовими робити свій внесок і служити ".
- Фред Болл

Як лідери ми стикаємось із проблемою пов’язання цінностей компанії з різноманітною робочою силою. Щоб залучити, утримати та мотивувати чотири дуже різні покоління робітників, ми повинні розуміти їх унікальні перспективи та національні події, що сформували їхні цінності. Щоб максимізувати ефективність, чотирьом поколінням потрібно співпрацювати у злагоді, подолавши розділення поколінь через спільні цінності.

Покоління "зрілих", загалом 61.8 мільйони, народилося між 1909 і 1945 роками. Вони пережили Велику депресію, Другу світову війну та холодну війну. Більшість з них виросли бідними і були підняті до процвітання після війни "Новим курсом" та Біллем про права GI. Ми, бумери, виросли, слухаючи історії економії від батьків, які жили в епоху депресії.

Коли ми були молодшими, ми називали їх "старою гвардією", ображаючи їх за те, що вони стояли між нами і змінювали світ. Зараз ми цінуємо їхню робочу етику, надійність та лояльність компанії. Ми, бумери, разом із зрілими, в хорошому чи гіршому відношенні, створили сьогоднішнє робоче місце.

Дозріває цінність прихильності, спільних жертв, фінансового та соціального консерватизму. Вони поважають авторитет і вірять, що прокладають свій шлях до вершини. Вони наполегливо працювали, щоб оплатити рахунки і покласти їжу на стіл. Їм пощастило мати роботу, особливо якщо у них була хороша робота, яка могла б направити нас до коледжу та до кращого життя.

Покоління бумерів стикається з різними викликами та очікуваннями. Ми стикаємось з величезним тиском для досягнення. Ми хочемо досягти успіху та зібрати всі призи: великий будинок, розкішний автомобіль, бойову скриньку 401 (k). І в цій гонці на успіх деякі з нас на цьому шляху втратили свої цінності.

Бумери

"Я часто думаю про те, що сказав би мій батько
якби він дожив до мого успіху ".
- Джон Томас Менцер

Моє покоління, бебі-бумери, народилося з 1946 по 1964 рік. Бебі-бум почався в 1946 році, коли ветерани Другої світової війни прийшли додому, і тривав до 1964 року, коли народжуваність почала знижуватися. Наприклад, Н. А. Барнетт сприяв збільшенню повоєнного населення. Коли він повернувся додому зі служби у Другій світовій війні в 1946 році, у нього та дружини Терези за десять років було семеро дітей.

Є 76.8 мільйонів бебі-бумерів; величезна опуклість населення, яка все ще перетравлюється. Ми продовжуємо трансформувати всі елементи суспільства. Ми запекло змагалися на кожному життєвому етапі - у класі за оцінки, за перші робочі місця та на кожній сходинці по службовій драбині. Як покоління ми, бумери, цінуємо ідеалізм, індивідуалізм та самовдосконалення. Ми значною мірою визначаємося нашою роботою та нашими нескінченними пошуками самореалізації.

Оскільки покоління дитячого буму охоплює стільки років народження, важко вказати на визначальний момент. На ставлення бумерів впливає те, де вони народилися в континуумі часу між 46-м і 64-м роком та їх вік під час національних подій, які сформували нашу країну - В'єтнам, рух за громадянські права, вбивство Джона Кеннеді та Уотергейт. Дата їх народження (в'єтнамський призов закінчився в 1972 році) допомогла визначити, чи стали вони хіпі, служили у В'єтнамі чи ухилялися від призову. Народжені після 1960 року пропустили більшість визначальних моментів разом і досягли повноліття в пустоті середини 1970-х та в споживацтві бурхливих 1980-х.

Я народився в 1961 році, до кінця бебі-буму. Я виріс у країні, яка прагне бути безтурботною, відкладати гіркоту та поділ В'єтнаму.

Наймолодші з мого покоління зараз лише роблять крок, цього року виповнюється 36 *. Вони на піку заробітку, влади та батьківства. У 56 років найстарший з бумерів, шокуюче, вступає у свої передпенсійні роки. Бумери посередині стикаються з порожніми гніздами та проблемами дозрівання та смертності.

* Примітка редактора: Ця стаття написана у 2003 році.

Покоління X

"Говорити" що завгодно "- це нездужання".
- Хебер Маквільямс

Саме покоління X, яке народилося в 1965-1978 роках із населенням лише 52.4 мільйона, викликає у бумерів найбільший головний біль. Вони, безумовно, є найбільш критикуваним поколінням. Бумери скаржаться, що Gen Xers не мають трудової етики, нелояльні та егоцентричні. Ми відчуваємо, що вони розраховують піднятися на вершину, насолодитися всіма привілеями влади, грошей та престижу, не сплачуючи своїх внесків. Ми скиглимо, що вони не поважають своїх старших - тоді плескаємо в долоні по ротах, вражені тим, що ми звучимо так само, як наші батьки, вражені тим, що ми стали чиїмись старшими. Ми самовпевнено прогнозуємо, що покоління X перетвориться на нашу подобу бумеру, колись перевантажене іпотечними кредитами та сімейними зобов'язаннями, подібно до того, як хіпі перетворилися на юпі в 1980-х.

Дихотомія Gen Y

"Ми, бебі-бумери, в основному знищили світ.
Ми створили дітей із защелками, міське погіршення, тріщини та зменшення розміру;
і ми забруднили воду і повітря. Ми були лише про споживання.
Приходить генерал Y і каже: "Стривай секунду, я повинен це виправити".
- Патрік Адамс, цитований в Credit Union Management

Поки що рано говорити, як вийде Gen Y, який іноді називають ехо-бумерами. Народилися між 1979 і 2001 роками, у яких було 77.6 мільйонів членів; перша хвиля тільки зараз входить до робочої сили. Ранні звіти викликають надії - Gen Y цінує неотрадиціоналізм, технологічну досконалість та розділену роботу та життя.

Нещодавнє дослідження показало, що працівники Gen Y більш пильні та віддані справі, ніж Gen Xers, що виражають лояльність та сильні системи цінностей.

Gen Y - це дивно розділене покоління - велика кількість людей протестує проти глобалізації та Міжнародного валютного фонду, тоді як однаково велика кількість людей жорстоко змагаються за вступ до провідних шкіл Ліги Плюща.

Звичайно, люди не потрапляють в охайні категорії. Вони відмовляються бути акуратно визначеними та упакованими ЗМІ. Швидше, покоління збігаються. Навіть різниця в даті народження на кілька років впливає на сприйняття. Ставлення переходить від покоління до покоління.

Розуміння Gen X

"Покоління X мене зношує.
Їхні цінності деформуються від дорослішання
без батьків вдома.
Вони роблять хаос в організації ".
- Гаррієт Сьюард

Поєднання дозріваючих бумерів, які незабаром почнуть виходити на пенсію, і значно менший Gen X представляє різко скорочується робочу силу. Коли економіка покращиться, війни талантів триватимуть довгі роки.

Оскільки їх так мало, наш виклик як лідерів полягає в тому, щоб зрозуміти та прийняти Gen X'ers. Бюро статистики праці прогнозує, що чисельність робочої сили у віці від 25 до 44 років зменшиться на 3.7 мільйона в період з 1998 по 2008 рік. На відміну від 1978 по 1988 рік, ця ж вікова група робочої сили зросла на 10.7 мільйонів

Harvard Management Update прогнозує, що ринки праці в США залишатимуться відносно жорсткими протягом наступних 20 років. Щоб набрати та зберегти найкраще з покоління X, ми повинні говорити та підтримувати їхні цінності. Щоб зрозуміти Gen X, для початку нам потрібно подивитися в дзеркало.

Наше покоління (бумери) досягло повноліття в менталітеті "жадібність - це добре" бурхливих 80-х. Ми повинні були мати все це і мати одразу. Якби ми не були щасливими, було легко змінити роботу, змінити подружжя та змінити своє життя. У ті егоїстичні часи ми виховали покоління дітей на телебаченні та розлучилися. По неділях ми були занадто зношені від роботи, щоб водити їх до церкви. Зараз вони дорослі та вступають до робочої сили. Ніхто їх не вчив цінностям.

Чому покоління X не хоче бути бумером

"Сьогодні відбувається перехід і деякі образи
між старим і новим поколіннями.
Бебі-бумери рухаються до передпенсійного виходу.
Ми намагаємось поділитися своїм досвідом із поколінням X,
але це падає на глухі вуха ".
- Тед Фанчер

Коли я гостюю на лекції в Університеті Західного Кентуккі, я розповідаю студентам коледжу, як сприймають їх бумери. Я виголошую багато екземплярів стереотипних скарг: поколінню X не вистачає амбіцій та лояльності, вони вибирають відпочинок, а не кар'єру, вони мають низьку робочу етику, вони не будуть робити. "Перший раз, коли працівник Gen X не з'явився, ми їхали вгору-вниз по шосе, думаючи, що вони потрапили в аварію", - кажу я їм, - "Gen Xers" просто залишить роботу і ніколи не зателефонує, щоб повідомити вас вони не лежать мертвими в канаві ".

Але коли я слухаю сприйняття покоління X бумерів, це не менш приємно. Вони не хочуть виростати такими, як ми. Вони не хочуть повторювати наші помилки.

Наше покоління вважало, що щастя нашої родини походить від фінансової безпеки. Успіх визначався як підняття крізь ряди та захоплення латунного кільця. Ми вірили, що є добрими постачальниками для своїх дітей, працюючи нескінченними годинами та вихідними, попередніми канікулами. Ми вважали, що лояльність компанії піде на користь нашій сім’ї, тому ми домовились часто переїжджати та йти на жертви, щоб міцно стояти на корпоративних сходах. Але рецесія на початку 1990-х років знищила цілі шари управління. Наші діти спостерігали і зрозуміли, що ми уклали несправедливу угоду.

Вони не хочуть рости такими, як ми, і не хочуть, щоб їхні діти росли без батьківства. Багато представників покоління X виросли як діти, що розлучаються, з батьками, які розлучились і працюють. Сюрреалістичне програмування на телебаченні замінило тверде батьківство. Ця відсутність участі батьків породила покоління цинічного, незалежного та самодостатнього. "Я не хочу, щоб мою дитину виховували по телебаченню", - твердо сказав один молодий чоловік.

Перша хвиля випускників коледжів покоління X увійшла до складу робочої сили в період спаду на початку 1990-х, коли скорочення штатів, звільнення та скорочення персоналу вперше стали звичним явищем. Багато хто бачив, як їхні батьки та старші колеги втрачають роботу після багатьох років відданого служіння, залишаючи скептичними та нелояльними до організацій.

Ці молоді люди спостерігали, як ми боремося через тривогу та невдачі на роботі. «Краще працювати на себе, - кажуть мені студенти. "Краще робити власні кадри, жити там, де я хочу жити, і працювати лише для того, щоб заробляти на життя".

Нещодавно я написав статтю для журналу "Підприємець" про сміливість, необхідну для того, щоб залишатися підприємцем у нашій непростій економіці. Правила журналу диктували, що моїм предметом співбесіди не повинно бути менше 35 років. Я запанікував - як мені знайти цих молодих підприємців? Я надіслав близько десятка електронних листів із проханням повідомити про співбесіду.

Протягом тижня мене заполонили теми інтерв'ю - молоді, розумні та успішні, і все на початку 30-х років. Я виявив, що Gen X має сильний підприємницький дух. Сьогодні двадцять п’ять відсотків малого бізнесу очолюють підприємці до 34 років.

Я розпочав свій бізнес лише у 39 років - до того часу, як закінчив інтерв’ю з яскравими, успішними, амбіційними молодими підприємцями, я почувався недбалим!

Gen X - Працювати, щоб жити

"Для покоління мого сина робота є засобом досягнення мети.
Вони досягають цілей поза роботою.
Мій син кинув грузинську техніку до парку персоналу.
Для нього робота - це необхідність отримати гроші
робити те, що він хоче. Це трата доброго розуму.
Але, можливо, коли ми переоцінюємо своє власне життя,
можливо, ми помиляємось.
Можливо, вони це правильно мають ".
- Таллі Джонс

Генерал Ксер не бажає жертвувати життям і сім'єю заради своєї кар'єри. Вони не бажають підніматися службовими сходами, коли відчувають, що ступінь руйнується. Вони працюють, щоб жити, а не жити, працюючи, оцінюючи дозвілля, відпочинок та сім'ю вище успіху в кар'єрі, підвищення по службі або переведення. Дослідження Гросса і Скотта показало, що генерал Ксер бачить мало цінності в матеріальних цінностях, на які працювали їхні батьки, вважаючи за краще проводити більше часу з друзями та родиною. Вони воліли б фінішувати на другому місці, якби це означало мати більше часу на відпочинок, подорожі та некар’єрні цілі.

Це покоління має сильне бажання збалансувати роботу та життя для кращої якості життя. Вони домагатимуться стисненого робочого тижня, часу роботи, роботи на дистанції, відпусток та відпусток, щоб жонглювати сімейними обов'язками.

У дослідженні Catalyst, проведеному у вересні 2001 року, 1,300 фахівців Gen X запитали, які з наведених цінностей та цілей надзвичайно важливі. "Результати:

• Мати люблячу сім’ю. 84%
• Насолоджуватися життям. 79%
• Отримати і поділитися товариством з родиною та друзями. 72%
• Встановити стосунки зі значущим іншим. 72%
• Мати різноманітні обов'язки. 22%
• Щоб заробити великі гроші. 21%
• Стати впливовим лідером. 16%
• Стати добре відомими 6%

Те саме дослідження, проведене десятьма-п'ятнадцятьма роками раніше разом із "бумерами", мало б виявити далеко інші пріоритети. Якщо ми хочемо подолати розрив у цінностях цього покоління, ми повинні розуміти і поважати цінності Gen Xers.

Зробити важкий вибір

"Я намагаюся проповідувати Gen X і Y, щоб докласти зусиль,
внести свій внесок і бути командним гравцем.
Люди повинні поважати вас -
ти не можеш силою просунутися по драбині.
Це зусилля, внесок та робота в команді
- а потім терпіння ".
- Тім Барбер

Після багаторічних розмов із сотнями студентів коледжу, я вірю, що покоління X перепише правила ведення бізнесу та перевизначить успіх на своїх власних умовах. Я сподіваюся, що вони стануть кращими батьками, ніж наше покоління.

Нещодавно я попросив вечірній клас бізнес-студентів, усіх яскравих та амбіційних, які працюють повний робочий день та відвідують нічні заняття, зробити важкий вибір. Чи скоріше вони б працювали в компанії A, заробляючи менше грошей, але живучи більш повним життям з родиною та друзями, або вибрали б прискорену кар’єру в компанії B? За одним винятком, студенти обрали компанію А.

Мені довелося перешкодити їм накидатись на одного учня, який обрав компанію B. Студенти обгрунтовували свій вибір розповідями про зменшення чисельності батьків та відсутність батьківства.

Якщо ми можемо поглянути за межі власних поколінь поколінь, щоб зрозуміти, що обумовлює поведінку покоління X, розробка програми утримання не настільки відрізняється від будь-якого іншого покоління.

Gen X вимагає цікавої роботи і потребує щоденної похвали та визнання. Оскільки вони не вірять в підйом по сходах, вони хочуть змінити ситуацію з першого дня. Ми повинні дати їм набір інструментів навичок, запропонувати сучасне навчання, щоб зробити їх більш привабливими під час наступного спаду. Ми повинні скористатися їх талантами та дати їм своєчасний та конструктивний зворотний зв'язок, включаючи наші сподівання на сильну, послідовну трудову етику. Це не означає, що бумери повинні зважати на кожну фантазію Gen Xers. Це означає ставитись до них з меншим роздратуванням і більшим визнанням того, що ми не маємо всіх відповідей. Бумерівські лідери іноді стають сурогатними батьками для покоління X - вони відповідають, стаючи надзвичайно лояльними до лідера, але не до компанії.

Щоб залучити та зберегти найкращих, незалежно від їхнього покоління, ми повинні підтримувати їхні цінності. Саме їх енергія та відданість надають вашій компанії конкурентну перевагу. Коли люди проясняють свої цінності, вони шукають компанію, яка відповідає їх цінностям. Як керівник ви повинні допомогти своїм людям прояснити свої цінності.

Розуміючи свої пріоритети, вони стануть більш рішучими, впевненими та відповідальними. І якщо вони не будуть чітко усвідомлювати свої особисті цінності, вони не зможуть судити, якщо корпоративні цінності погоджуються з їхніми власними.

Чи може одна людина змінити ситуацію?

"Так, якщо ви в правильній організації, яка цінує цілісність. Якщо ні, то ви не що інше, як неприємність". - Гаррієт Сьюард

"Але зачекайте, - стверджуєте ви, - я лише одна людина. Я не можу змінити компанію".

Але ви можете змінити вас. Ви можете змінити свій відділ. Кожна організація складається з мозаїки відділів, кожен зі своєю культурою та сховищем історій, кожен працює над досягненням головних цілей організації. Люди, якими ви керуєте, знають ваші цінності. Вони бачать вас день у день, обробляючи деталі та приймаючи долі секунд рішення. Вони пробачать ваші дрібні недоліки.

Одна людина може змінити ситуацію. Рівень та вплив різниці залежать від керівної позиції. Генеральний директор відповідає за встановлення цінностей та бачення організації. Але ви можете побудувати відомчу культуру, засновану на цінностях, розповівши своїм людям, за що стоїть організація, чого вона намагається досягти і що в цьому для них. Почніть з того, що ви станете чітко зрозумілим, хто ви, у що вірите та що цінуєте.

Передруковано з дозволу видавця,
Winning Your Way, Inc. © 2003.
www.winningyourway.com

Стаття Джерело:

Перемога, не втрачаючи дороги: Лідерство, орієнтоване на персонажів
Ребекка Барнетт.

Наші заголовки щодня наповнюються викриттями шахрайства з бухгалтерським обліком, корупції у корпораціях та втрат власного капіталу на мільярд доларів, які знищили пенсійні мрії вдома та порушили фінансові ринки у всьому світі. Очевидно, що ділова етика зазнала невдачі в корпоративній Америці. Як ви можете захистити свої прибутки, акції та репутацію своєї компанії? Як ви можете носити культуру характеру в організації? Як ми, звичайні керівники бізнесу, можемо відновити довіру до корпоративного керівництва та віру у свої фінансові ринки? Відповідь не в тому, а в тому, хто. Відповідь - ми з вами. Ми можемо створити культуру компанії, де важливо визначити міру характеру лідера.

Інформація / Замовлення цієї книги.

Про автора

Ребекка Барнетт - засновниця компанії Winning Your Way, Inc., що спеціалізується на основних презентаціях та семінарах з орієнтованого на характер керівництва. Ребекка має більше десятка років досвіду роботи в найбільш захоплених американських роздрібних торговцях, включаючи The Home Depot та Dollar General. Вона отримала ступінь магістра в галузі організаційного спілкування в Університеті Західного Кентуккі, де вона є ад’юнктом і ступенем бакалавра в галузі бізнесу в Університеті штату Огайо.