Благополуччя вважається все більш важливим на робочому місці. Зростаюча кількість компаній проводить політику добробуту, наприклад, безкоштовне членство в спортзалі та медичне страхування, щоб задовольнити потреби своїх працівників.

Велика частина акценту та мислення, що стоять за цією політикою, полягала в спробі підвищити продуктивність праці в організаціях. Як мій колега сер Кері Купер написав, створення культур, що сприяють підвищенню добробуту працівників, “зараз є суттєвими проблемами - не“ приємно мати ”, а“ обов’язково ””.

Зрозуміло, суть справи дуже важлива. Але політика добробуту, розроблена для підвищення ефективності діяльності організації, не завжди сама по собі може бути сумісною з добробутом персоналу. нове дослідження досвід співробітників великої загальноосвітньої школи показує, як в організаціях існує як мінімум два види добробуту.

Існує „раціональний” вид, який пов’язаний із такими предметами, як продуктивність та ефективність, і підсилюється практичними пропозиціями, такими як безкоштовне членство в спортзалі та медичне страхування. Тоді існує також «емоційний» тип добробуту, який є більш ефемерним і складає основу доброго громадянства. Він розвивається через невикористовувані стосунки, культуру поваги до переговорної автономії та взаємної підтримки, а також забезпечує дбайливе середовище та простір для творчості.

Більшість компаній зосереджується на раціональному добробуті, який може підірвати емоційний добробут трьома важливими способами.

1. Визначення всього про продуктивність

Політика добробуту часто походить від раціонального підходу, прив'язаного до продуктивності та ефективності. Для компаній вони можуть бути корисними ресурсами для залучення та утримання найкращих працівників.

В організації, яку ми вивчали, було декілька політик добробуту, пов’язаних із професійним розвитком, а також програма медичного страхування для „швидшого повернення співробітників на роботу”.

Це здається вагомою причиною дбати про добробут своїх працівників. Зрештою, чому роботодавцям не слід повертати щось за зусилля, спрямовані на покращення добробуту?

Проблема виникає, коли працівники відчувають, що вони є товаром, який ви намагаєтеся максимально використати. Сприяння схемам добробуту виключно в надії на продуктивну віддачу може підірвати почуття працівника про справжню турботу своєї компанії про них. Це може вплинути на їх емоційне почуття добробуту.

Звичайно, нічого не можна сказати, що емоційне та раціональне благополуччя не повинно працювати в тандемі, але для цього потрібна загальна культура піклування про добробут працівників, а не покладатися на якусь конкретну політику або платити за губи Ідея. З нашого досвіду, людям не дуже подобається, коли вони знають, що ти їм щось даєш лише тому, що ти хочеш щось взамін або щоб уникнути того, що вони бачать як твої обов'язки щодо них.

2. Вторгнення в особистий простір

Деякі люди вважають, що політика добробуту втручатися в їхнє приватне життя, особливо у компаніях, які пропонують генетичне тестування для співробітників та безкоштовні фітбіти, які відстежують дані про кількість фізичних вправ, які вони роблять.

В організації, яку ми вивчали, працівники виступали навіть проти полісу медичного страхування. Близько половини співробітників відмовились від цього. Це значною мірою випливало з недовіри до керівництва та сприйнятого ними бажання повернути персонал на роботу. Люди стурбовані тим, що керівництво матиме доступ до особистої інформації та інформації про здоров'я та здоров’я про них та їхні сім’ї.

Ще однією особливістю їхньої політики добробуту було стандартизувати викладання з чотирьох пунктів "чудового плану уроків". Ідея полягала в тому, щоб полегшити життя викладачам та забезпечити можливості для професійного розвитку - і добробуту - але врешті-решт персонал відчув, що це знижує їхню автономію, і багато хто залишив почуття мікрокерованості та віддаленості від вищого керівництва через брак сприйнятої довіри .

3. Не вирішення питань культури

Політика добробуту може бути надто зосереджена на індивідуальному рівні. Вони не завжди стосуються організаційних, культурних чи групових питань. Найгірше, політика добробуту може бути використана роботодавцями, щоб применшити ту роль, яку вони самі могли б відігравати в першочерговому відході з роботи.

У своєму дослідженні ми виявили, що співробітники страждали від часу, коли організації розглядалися як сім’я, коли питання добробуту вирішувались на організаційному, а не суто індивідуальному рівні. Замість того, щоб забезпечити добробут лише шляхом надання консультацій з питань охорони праці, наприклад, співробітники хотіли бачити, як організація дивиться всередину на аспекти своєї внутрішньої культури, що може створювати проблеми - те, що, на їхню думку, було осторонь намагань професіоналізувати та стандартизувати політику добробуту для найкращої практики.

Отже, якщо політика добробуту залишається мотивованою лише кінцевими справами і не вдається врахувати емоції співробітників, вони не можуть покращити загальний добробут людей і навіть можуть загрожувати почуттю автономії людей. Це може призвести до розриву між керівництвом та працівниками, що не вигідно ні тим, ні іншим.

про автора

Міхаела Едвардс, викладач з питань організаційного здоров'я та благополуччя, Lancaster University

Адріан Саттон, науковий співробітник Інституту гуманітарних заходів та реагування на конфлікти, Університет Манчестера

Ця стаття була спочатку опублікована на Бесіда. Читати оригінал статті.

Суміжні книги

at

Дякуємо за відвідування InnerSelf.com, де є 20,000 + статті, що змінюють життя, пропагуючи «Нові погляди та нові можливості». Усі статті перекладено на 30+ мов. Підписуватися для журналу InnerSelf, що виходить щотижня, та щоденного натхнення Марі Т. Рассел. Журнал InnerSelf видається з 1985 року.