Зображення на Victoria_rt 

«Я нагадую молодим людям, куди б я не був, що одна з найгірших речей старшого покоління — це те, що протягом двадцяти п’яти років говорили їм: «Будь успішним, будь успішним, будь успішним», а не «Будь великим, будь великим, будь чудово. Є якісна різниця». -- Корнел Вест

Відраза до роботи нам не притаманна. Деякі люди задоволені і навіть у захваті від роботи, яку вони виконують, але багато хто ні. На це є низка причин: поганий начальник, відсутність викликів, нездатність просунутися чи досягти підвищення, важкі умови праці, брак поваги та багато інших факторів.

Причин бути незадоволеним роботою стільки ж, скільки працівників. Однак переважну більшість цих причин можна звести до кінцевого результату: недостатньої залученості працівників.

Робоча сила переживає кризу відчуження. Це не виключно американська проблема. Насправді Сполучені Штати мають кращі показники залученості, ніж більшість інших розвинених країн. Але нам все одно не вдається залучити працівників.

У 2020 році Gallup зазначив, що 54% ​​працівників були звільнені, а майже 14% – активно відключений. Ці працівники коштують компаніям реальних грошей, тому що вони голосно говорять про своє нещастя. Це помітно в їхній роботі та може затягнути інших працівників.

І навпаки, заангажовані працівники – це ті, хто з ентузіазмом ставиться до роботи та відданий роботі. Вони приходять на роботу схвильовані та прагнуть взяти — і залишитися — залученими. Вони є активними учасниками успіху компанії. Без перебільшення можна сказати, що залучені працівники ведуть організацію майже самі, що примітно, якщо взяти до уваги, що лише кожен третій працівник залучений.

Ці незадіяні працівники не обов'язково поганий робітників. Вони просто не вважають свою роботу захоплюючою. Люди не народжуються «залученими» чи «незалученими». Здебільшого це справа обставин.

Бути в правильній ролі на роботі

Джим Кліфтон і Джим Хартер, автори Це менеджер, стверджують: «Найбільшим фактором, що впливає на довгостроковий успіх бізнесу, є якість менеджерів». Для працівників сьогодні важливо те, що відбувається зі мною, працівником, тут і зараз. І менеджер явно відіграє в цьому рівнянні величезну роль.

Таким чином, дуже важливо, щоб керівництво та керівник працювали зі співробітниками, щоб гарантувати, що вони займають правильні ролі. Працівники повинні знати, що їм потрібно робити, розуміти, навіщо вони це роблять, і вірити, що вони навчаються та ростуть. Найкращі працівники завжди будуть тими, хто вибирати бути там, де вони є, а не відчувати, що вони мати бути там. Наявність варіантів змушує працівників відчувати, що вони краще контролюють свою долю.

Поганий начальник і погане керівництво можуть навіть негативно вплинути на захоплених, позитивних працівників. Турботливе та підтримуюче керівництво може зберегти працівників залученими в компанію та її роботу. Погане, погано навчене або вороже керівництво робить навпаки. Відсутність підтримки співробітників у виконанні їхньої роботи знижує моральний дух, крапка. Низький моральний дух не сприяє зайнятим працівникам.

З’являється, щоб виконати роботу

Ми, працівники, продовжували з’являтися і виконувати роботу, незалежно від того, задіяні чи ні. Ця історія така ж стара, як і сам бізнес. Що is Новим є те, як молоді працівники тепер реагують на цей статус-кво. Як бумер, я завжди погоджувався на цю фаустівську угоду: я приходжу й роблю те, що мені скажуть, а ти мені платиш. Робота є робота, правда? Просто так йдуть справи?

Коли я працював у компаніях, я б ніколи не зволив піти на межі. Звичайно, я скаржився колегам, а вони мені. (З іншого боку, спільне страждання — це досвід згуртування.) Але ми все одно зробили те, що від нас вимагали. Ми виконали. Ми не обов’язково були задоволені чи зацікавлені, але ми все одно виконали роботу. Ну, у всякому разі ми виконали мінімальні вимоги.

Від відповідності до зобов’язань

Перехід від простого дотримання вимог до зобов’язань вимагає участі. Але що таке заручини? Це може бути розпливчастий термін. По суті, залученість залежить від того, наскільки таланти працівника відповідають вимогам його конкретної ролі.

У всіх нас різні інтереси, пристрасті та вподобання, коли справа стосується нашої роботи. Деякі працівники просто краще підходять для певних секторів, компаній і ролей. Хоча це правда, що працівники природно тяжіють до секторів і робіт, які їх цікавлять, оскільки ми схильні вивчати та шукати те, що узгоджується з нашими інтересами, реалії ринку праці часто призводять до того, що працівники йдуть на компроміси щодо місця роботи. Не всі ми знайдемо роботу мрії, займаючись своїми пристрастями.

Ми не всі підходимо для всіх ролей. Я почав вивчати архітектуру в коледжі. Хоча я любив архітектуру, архітектура не любила мене. Тож замість цього я перейшов у бухгалтерію. Бухгалтерія, на жаль, у мене теж не склала. На той момент, коли я закінчив навчання, я вже вивчав маркетинг.

Я був на третьому ступені, перш ніж виявив, що мене справді цікавить те, як працюють організації, а точніше, як ми працюємо в організаціях. Це було правильним для мене; інші ролі, які я пробував, просто не були для мене такими привабливими.

Але це був коледж. Коли я прийшов на роботу, я приєднався до компанії та виконано. Молоді бумери не дуже замислювалися над тим, щоб знайти глибокий сенс у нашій роботі. Треба було знайти роботу. Ми подавали заявки на вакансії, які здавалися цікавими, у компаніях, які здавалися захоплюючими.

Однак у розпал пошуку роботи багато працівників, як тоді, так і зараз, змушені погоджуватися на першу розумну пропозицію, яка трапляється на нашому шляху, незалежно від того, підходить ця робота чи ні. Людям потрібно платити за рахунками. Людям потрібен постійний потік доходу.

Коли робота не приносить задоволення

Однак коли робота не приносить задоволення, працівники стають незадоволеними. Без належної підтримки з боку роботодавців, яка б допомогла знайти їм більш відповідну роль, багато молодих працівників просто шукають інше місце. Це надзвичайно поширене явище на сучасному робочому місці.

Коли молоді працівники тисячоліття незадоволені своєю роботою чи босом, вони можуть просто піти. Це є дуже поширений. За даними Gallup, шість із десяти міленіалів у будь-який час відкриті для нових можливостей роботи. Кожен п’ятий міленіум змінив роботу за останній рік.

У той час як жителі буму швидко відкидають міленіалів як ненависних за таку поведінку, ці молоді працівники насправді поводяться цілком раціонально. Навіщо їм залишатися на посаді, яка їм не підходить, працювати на боса, який їх не підтримує?

Міленіали змінюють роботу в пошуках того, що Гермінія Ібарра, автор і професор організаційної поведінки в Лондонській бізнес-школі, назвала «відповідними якостями», які є аспектами роботи, які відповідають талантам, навичкам, уподобанням та інтересам працівника. Це цілком розумна поведінка і насправді добре для загальної економіки.

Компанії повинні радіти, що працівники шукають роботу, яка їм підходить. Це було одним із позитивних наслідків трансакційного ринку праці. Здатність працівників шукати ролі, які відповідають їхнім особистим якостям, робить робочу силу ефективнішою, а економіку міцнішою. Компанії працюють краще, коли співробітники добре підходять для своїх ролей.

У зв’язку з цим виникає запитання: на трансакційному ринку праці, де працівники можуть вільно стрибати з роботи на роботу в пошуках кращої «відповідної якості», чому так багато американських робітників настільки незаангажовані на роботі?

На жаль, провина (і відповідальність) часто лягає на роботодавців. Багато компаній не вміють точно оцінювати та розвивати своїх працівників у спосіб, який заохочує успіх і, зрештою, залучення.

Щоб зрозуміти, як це відбувається, треба розібратися в однобокості.

Кривобокий робітник

Ми починаємо з певних талантів, завдяки яким ми від природи вміємо в одних речах, а не дуже в інших. Розрив між нашими сильними та слабкими сторонами з часом стає все більш окресленим, оскільки ми шукаємо інтереси, освіту, навчання та навчання на робочому місці.

Будь-яке вдосконалення наших слабкостей часто значно випереджає зростання наших сильних сторін. Ми відточуємо навички, в яких добре вміємо і отримуємо задоволення. Наші навички з часом стають нашими власними, але нерівномірний розвиток навичок робить нас ще більш однобокими в міру просування. Це цілком природний і лише неминучий результат зосередження та вдосконалення наших природних вроджених талантів, а не прихильності до розвитку тих сфер, де ми спочатку відчували труднощі.

Необроблений талант заведе вас лише так далеко. Бажання – це те, що спонукає до відданості, необхідної для того, щоб перетворити талант у відточену майстерність. Природа може дати вам фору завдяки таланту, але виховання це те, як ми розвиваємо сильні сторони і, зрештою, навіть, як ми досягаємо величі, навіть якщо ми не були такими хорошими спочатку. Однобокість, в даному випадку, є ознакою особистісного зростання і вдосконалення. Саме визначення пріоритетів і інвестиції в те, що, на вашу думку, найкраще визначає вас.

Міленіали та покоління Z хочуть, щоб до них із самого початку ставилися людяно та з повагою. Вони хочуть займатися спортом і розвивати свої навички на посадах, які сприяють їхнім сильним сторонам. Вони хочуть працювати на керівництво, яке визнає їхній внесок і цінує їхню думку.

Роботодавці, які визнають ці бажання та працюють над тим, щоб розподілити працівників на правильні ролі, належним чином ставитися до них, залучати їх і підтримувати їхній розвиток, створять найсильніші команди та найприбутковіші організації.

Робіть те, що вам подобається, отримуйте задоволення від того, що ви робите

Допомога працівникам у розвитку їхніх сильних сторін допоможе їм залучитися, але це не станеться відразу. Багатьом молодим працівникам важко працювати, оскільки вони все ще знаходяться в процесі відкриття. Люди похилого віку мають чіткіше уявлення про себе, а отже, про свої сильні та слабкі сторони та інтереси, оскільки вони мали різноманітний досвід і можливості їх розвивати.

Покоління Z може мати схильності та інтереси; але щоб щось стало a сила, необхідні знання та практика. Цим молодим працівникам ще може знадобитися час, щоб розвинути свої таланти.

У своїй книзі ПотікМіхай Чиксентміхайі визначає «потік» як повне занурення в діяльність. У стані потоку виконавець є єдиним цілим з тим, що робить. Це стан повної та цілковитої залученості. У такому стані робота вже навіть не здається роботою. Flow — це остаточний баланс між роботою та особистим життям — це повна і повна інтеграція роботи та себе.

Якби ми могли весь час залишатися в стані потоку, безсумнівно, спірне поняття, усі проблеми, пов’язані з концепцією балансу між роботою та особистим життям, були б спірними. Робота була б просто ще однією захоплюючою (і навіть приємною) діяльністю, яка не сильно відрізнялася б від дозвілля чи заняття хобі. Не було б потреби балансувати між роботою та рештою життя — це було б просто інше, повністю інтегроване зовнішній вигляд життя, а не те, що потрібно витерпіти або витримати, поки не прийде час повертатися додому.

Роблячи щось захоплююче, люди не зациклюються на тому, що вони б хотіли робити. Вони насправді ставати частина роботи.

Для деяких людей це більш-менш стійка реальність. Деякі люди вважають свою роботу цілком захоплюючою. Багато людей принаймні деякі частини своєї роботи приносять задоволення. Як оратор, я входжу в стан потоку, коли виходжу на сцену та виступаю перед доброзичливою та зацікавленою аудиторією. . . або, принаймні, я уявляю вони є. Я настільки захоплююся розмовою з аудиторією, що все інше відходить на другий план. Це стає лише глядачем і мною. Я повністю занурений у той момент. Я можу тільки сподіватися, що це почуття взаємне.

Це весело та корисно. Я навряд чи можу це назвати роботою. Це справді не схоже на роботу. Більшу частину мого часу робота «на сцені» є найприємнішою та найцікавішою частиною мого професійного шляху. Це та частина моєї роботи, про яку я, швидше за все, поетично ставлюся з іншими. Коли я встаю на сцену, я входжу в стан потоку, і час зникає, коли я стаю одним цілим з тим, що роблю.

Це відбувається не у всіх, не відразу. Більш досвідчені з нас забувають, що таке бути початківцем. Це одна з причин, чому жителі буму намагаються зрозуміти, чому молоді працівники настільки незаангажовані. Досвідчені професіонали часто радять молоді «займіться тим, що вам подобається». Незважаючи на слушну пораду, люди, які її пропонують, забувають або не усвідомлюють, що вони самі походять із місця майстерності та, сподіваємось, задоволеності.

З досвідом і зосередженістю приходить майстерність. Ми стаємо кращими в речах, чим довше ми ними займаємося. Майстерність породжує задоволення. Ми, швидше за все, полюбимо те, що ми прийняли, освоїли та перемогли.

Досвідчені професіонали починають любити те, що вони роблять. Коли вони радять молоді просто «робити те, що ти любиш», вони роблять це на основі розуміння, отриманого впродовж усього життя роботи. Вони роблять це з місця майстерності, в якому вони можуть досягти потоку та легко залучитися до роботи. Залучатися просто легше, коли ти в чомусь добре вмієш, і легше бути в чомусь хорошим, коли ти витратив незліченні години на вдосконалення цього.

Для майстра робота дається легко, ніби віртуозно. Для неофіта важка робота просто здається важкою. Боротьба насправді може бути болісною і трудомісткою, що значно ускладнює входження в стан потоку. «Роби те, що тобі подобається» може бути порадою з добрих намірів, але молодим людям потрібен шлях до майстерності та остаточної майстерності, а не банальності та афоризми.

Це все самопосилюється. Вміння веде до залучення. Коли ми стаємо більш залученими, ми стаємо більш відданими подальшому вдосконаленню. Роботодавці можуть запустити цей цикл і продовжити його, забезпечивши оптимальні умови для своїх працівників.

Залучені працівники розуміють, навіщо вони щось роблять, а не просто як це зробити, тому що вони піклуються про роботу. Вони розуміють, як їхня робота сприяє загальному благу. Вони розвивають навички та застосовують свої таланти для досягнення чітких результатів, що приносить величезне задоволення.

Допомагайте працівникам розвивати свої навички та заохочуйте ріст і вдосконалення. Визнайте, коли вони досягають прогресу. Заохочення прогресу допомагає людям переходити від новачка до майстерності.

Трагедія Бумера

Потенційна трагедія досвіду бумерів полягає в тому, що так багато їх можуть не займатися своєю роботою. У той час як деякі бумери зайняті на роботі, витративши все життя на її опанування, інші опинилися в неправильних ролях. На жаль, приписуючи цьому «саме тому це називають робота” філософії, вони ніколи не робили кроків, щоб знайти значущу та привабливу роботу, або ніколи не думали, що це буде дозволено чи навіть можливо.

Можливо, вони нічого не зробили зі своєю ситуацією, тому що вважали, що робити нічого не можна. Це може бути особливістю покоління, характерною тільки для людей, які пережили бум. Бумери були виховані, щоб сприймати роботу як необхідність, яку людина виконує, щоб підтримати себе та створити сім'ю. Незважаючи на те, що вони вільні дивитися на світ на свій розсуд, я б припустив, що ця перспектива є самообмежуючою. Це також може призвести до нещастя, оскільки людина просто змириться із статус-кво.

Крім того, це робить інші люди теж нещасний. Бумери все ще керують багатьма американськими робочими місцями, і якщо керівництво не буде відкритим до ідеї сприйняття однобокості та винагородження команд, вони одного дня опиняться в конкурентному становищі порівняно з компаніями, які приймають ці концепції.

На трансакційному ринку праці, де молоді працівники завжди можуть вільно шукати більш зелені пасовища, робочі місця мають бути більш адаптивними. Дякую Богу за прихід нашого найадаптивнішого покоління, Покоління X. Оскільки вони зараз переходять на вищі керівні посади, Покоління X більш готове та здатне поставити під сумнів існуючі організаційні структури та експериментувати з новими.

Авторське право 2022. Усі права захищено.
Надруковано з дозволу видавця, Amplify Publishing.

Стаття Джерело:

КНИГА: Чому ти мене дратуєш

Чому я вважаю, що ти дратуєшся: боротьба з конфліктами поколінь на роботі
Кріс Де Сантіс

Ваші колеги належать до різних вікових груп? Ви іноді спантеличені або розчаровані їхніми рішеннями та поведінкою? Ти не самотній. Оскільки робоче місце складається з кількох поколінь, ви, ймовірно, на власні очі відчуєте конфлікт між поколіннями. Але давайте прояснимо: ці проблеми не потрібно вирішувати. Швидше, це відмінності, які потрібно зрозуміти, оцінити та ? зрештою? кредитне плече.

In Чому ти мене дратуєш, від експерта з організаційної поведінки Кріса Де Сантіса, ви дізнаєтесь, чому організаціям потрібно сприймати однобічність як спосіб повернути назад процес комерціалізації талантів, водночас поважаючи те, що є унікальним у кожному з нас. Розуміючи та цінуючи наших колег, ми можемо зменшити тертя, збільшити залученість і підвищити як продуктивність, так і задоволеність роботою.

Щоб отримати додаткову інформацію та / або замовити цю книгу, натисніть тут. Також доступний як видання Kindle.

Про автора

Кріс Де Сантіс — незалежний фахівець з питань організаційної поведінки, доповідач, автор подкастерів і автор із понад тридцятип’ятирічним досвідом роботи в основному з клієнтами фірм, що надають професійні послуги як у країні, так і за кордоном. Протягом останніх п’ятнадцяти років його запрошували виступити з проблемами поколінь на робочому місці в сотні провідних юридичних і бухгалтерських фірм США, а також у багатьох великих страхових і фармацевтичних компаніях.

Він має ступінь бакалавра з бізнесу в Університеті Нотр-Дам, ступінь магістра з бізнесу в Університеті Денвера та ступінь магістра з організаційного розвитку в Університеті Лойоли.

Відвідайте його веб-сайт за адресою https://cpdesantis.com/