Ілон Маск, керівник Telsa, є адвокатом рівних організаційних структур. Samferdselsdepartementet / Flickr, CC BY-NC

Тенденція “квартирних” організацій розвивається на деяких найбільших світових компаніях. Легко побачити привабливість, коли думаєш про утопію, коли кожен в організації може сказати своє слово і може діяти автономно.

Ілон Маск, генеральний директор і продуктовий архітектор Tesla, говорить в комунікаційній політиці для своїх співробітників у Tesla:

Будь-хто в Tesla може і повинен надсилати електронну пошту / розмовляти з кимось іншим відповідно до того, що, на їх думку, є найшвидшим способом вирішення проблеми на благо всієї компанії.

В плоска організація, менше керівних рівнів бере активну участь у прийнятті рішень. Люди, які мають відповідну інформацію, приймають відповідні рішення, що зменшує ієрархічне перевантаження.

Ви можете собі уявити, як це працює в малих та середніх організаціях. Але для великих компаній для трансформації потрібні величезні інвестиції, що часто робить плоску структуру часто нереальною та немислимою.

У інтернет-магазині Zappos, генеральний директор Тоні Сі, вийшов на новий рівень, прийнявши холакратія принципи. Це настроювані практики самоврядування, де ролі визначаються навколо роботи, розподіл повноважень та організація регулярно оновлюється невеликими ітераціями.

Щоб зробити цей крок далі, Гері Хамель, відомий учений і консультант, виступав для звільнення всіх менеджерів, оскільки він стверджує, що вони є найменш ефективною частиною організації.

Чому так привабливо?

Оскільки організації прагнуть швидко реагувати на нові виклики та можливості, більш рівні організації скорочують ланцюг командування, збільшуючи зв'язок між працівниками та керівництвом.

Не тільки це, але дослідники Раадж Сах та Джозеф Штігліц стверджував, що організації в ієрархічному стилі породжують такі проблеми, як відмова від хороших проектів без причини. Чим більша кількість рівнів прийняття організаційних рішень, тим більша ймовірність того, що хороший проект буде відхилено, що інакше могло б мати позитивний вплив на ріст компанії.

І це не просто працівники нижчого рівня, зневірені традиційною ієрархічною корпорацією. У ході нашого дослідження ми поговорили з віце-президентом з питань корпоративного розвитку великої американської компанії, що працює в енергетичному секторі. Він сказав нам:

Я переживаю, що я не зможу побачити деякі проекти ... оскільки вони проходять «фільтр», і я не можу зробити вибір, бо не бачу ... усіх. Є закономірна тенденція демонструвати лише ідеї, які мають більшу ймовірність отримати фінансування.

Цей пункт посилений шляхом досліджень, які знаходять у ситуаціях, коли в організації існує багато рівнів щодо загальної кількості працівників, інформація спотворюється, коли вона проходить через ієрархічні рівні. Ці структури заохочують працівників обходити начальство або просто використовувати їх як месенджери.

Прорізання організаційних рівнів також покращує швидкість прийняття рішень та час, необхідний для виведення товару на ринок. Дослідження з понад 300 керівників з усього світу виявили, що чим більша кількість організаційних рівнів, тим повільніше організація охоплює клієнтів новими продуктами та послугами.

Окрім людських стосунків в офісі, більш рівнинні організації часто дешевші та більш динамічні. Ці переваги схожі на те, чого могли б досягти організації аутсорсинг, де компанії уникають вкладень у ресурси.

Зберігаючи мінімальну кількість рівнів управління, допомагає рівна організаційна структура скоротити накладні витрати на управління.

Не всі можуть бути більш плоскими

Організаційні структури справді мають проблеми. Окремі менеджери можуть протистояти переходу на рівну конструкцію, бо бояться втратити роботу.

Більш рівна структура може також призвести до зниження почуття відповідальності як кожен працівник має більше одного начальника. Якщо комунікація між працівниками та керівництвом буде недостатньо керованою, це може потенційно переповнити керівників.

Іншою проблемою є значний час, ресурси та інвестиції, необхідні для перетворення великої організації на більш рівну структуру.

Насправді поштовх стати рівним схожим на фокус на спритності. Спритність - це здатність швидко переконфігурувати стратегію, структуру, процеси, людей та технології з найбільшою вигодою. Одним з ключових елементів є плоска організація.

Відповідно до недавнього Глобальне опитування McKinsey, дві третини респондентів зазначили, що їх компанії вже розпочали гнучкі перетворення. Приклади включають Google, Netflix, Spotify, голландську банківську групу ING та, нещодавно, ANZ.

Цікаво, що це дослідження показує, що лише 4% усіх респондентів кажуть, що їх компанії повністю здійснили гнучкі перетворення, створивши плоску структуру.

Суть полягає в тому, що різні галузі мають різну динаміку та різний ступінь зривів - і тому для ефективної роботи можуть знадобитися різні організаційні структури.

про автора

Массімо Гарбуйо, старший викладач, Університет Сіднея та Нідтіда Лін, старший викладач, Університет Ньюкасла

Ця стаття була спочатку опублікована на Бесіда. Читати оригінал статті.

Суміжні книги

at InnerSelf Market і Amazon